Liderazgo: ¿un bien común?
Si contabilizáramos una sucesión de hechos de índole política y económica en el plano internacional (por ejemplo, en lo que va de año), encontraríamos un patrón común en todos ellos que es un gran intangible. Aparentemente no se ve, pero sí que está en cada uno de aquellos sucesos elegidos. Nos referimos a cuál fue la medida de liderazgo que los líderes políticos internacionales aplicaron en cada circunstancia. Lamentablemente existen una mayoría de hechos y sucesos a escala global que hubieran exigido un liderazgo más efectivo, o que si bien el que se ha ejercido de parte de los líderes ha sido eficaz, no ha sido oportuno, llegó tarde y consecuentemente se agravaron los problemas. Caso concreto: la situación de Ucrania en cuanto a una especie de guerra separatista, a la cual se le ha sumado la triste y vergonzosa circunstancia del derribo del avión de Malasyan Airways.
Si partimos de esta hipótesis de trabajo, en la que diferentes sucesos en el plano internacional en los ámbitos políticos y económicos los vamos valorando sobre cómo se ejerció el liderazgo, deducimos de ello y creemos que no existe antecedente doctrinario al respecto, que podemos afirmar que nuestro enfoque del liderazgo desde una óptica macrosocial nos permite concluir que, en los hechos, esa medida de mejor o peor liderazgo ejercido por los líderes políticos forma parte de un patrimonio común de la ciudadanía de un país (caso de España) o de una región o bloque político-económico como es la UE.
De ahí que decimos que el liderazgo es un “bien común” porque, dependiendo del ejercicio que se haga del liderazgo de parte de los líderes, estará más o menos afectado, condicionado, etc. el bienestar de los ciudadanos. Y esto lo vemos a diario, con diferentes medias que casi siempre terminan afectando el bolsillo o, lo que es peor, el derecho de los ciudadanos, como es el caso de recortes en sanidad y educación.
Evolución del término liderazgo
Como toda disciplina social, el liderazgo ha pasado ya su etapa de juventud y, estando en plena madurez, es mucho más que saber gestionar una organización de manera eficiente para que se elijan estrategias que hagan cumplir los planes trazados y de esta forma cubrir satisfactoriamente los objetivos que la dirección se haya impuesto. Este liderazgo, si bien requiere de los conocimientos y experiencias de un buen manager (gestor), es el nivel más bajo del liderazgo como lo entendemos hoy día. En la década de los 60 y 70, que corresponden al periodo más rico en cuanto a la innovación y desarrollo de un cuerpo teórico del Management, es justamente en este ámbito (el de la gestión) en el que giraba todo, desde las más importantes organizaciones multinacionales hasta las más pequeñas. Se vivía en un mundo en el que preocupaban los resultados (cuenta de explotación) y retorno (dividendo) a los accionistas sobre las inversiones realizadas y, lo más importante, cuál era el valor de sus acciones y de la empresa en su conjunto en cada momento.
La complejidad actual que tiene el liderazgo y que se produce como consecuencia de la globalización de los mercados e internacionalización de los negocios a partir de la década de los 90, derivada de la incorporación de los procesos de innovación tecnológica cada vez más profundos y con más frecuencia a todos los procesos organizativos (las nuevas tecnologías), es lo que ha cambiado todas las formas de hacer las cosas pero, más importante aún, ha transformado la filosofía empresarial y la cultura corporativa.
Ya no importa sólo el buen gestor (indudablemente es importante el control financiero y económico) sino el alcance del proyecto como empresa, si es viable a medio y corto plazo (sostenible) y siendo además vital en la concepción actual de un liderazgo efectivo que sea respetuoso con la biodiversidad, cambio climático, etc., lo que hace que se hable de liderazgo verde o también liderazgo limpio. En toda esta evolución, aparece en escena un cambio en la cultura corporativa hacia dentro de las organizaciones, tan importante o más que el cambio que se estaba dando hacia fuera. Y esta auténtica revolución se produce en una nueva forma de gestión de los RRHH (Recursos Humanos), lo que incluye un capítulo esencial como es la aparición del concepto equipo de trabajo como un “ente” nuevo con nuevas reglas, que caracteriza cada vez de manera más perfeccionada el liderazgo de los últimos veinte años.
Los procesos de innovación tecnológica determinaban cambios en las estructuras organizativas (funciones, cargos, responsabilidades, etc.) y, a su vez, la modificación en el tipo de estrategias elegidas para la implementación de las acciones. Esto hacía que las decisiones cada vez fueran más complejas por la cantidad de factores que entraban en juego en mercados altamente competitivos (las variables exógenas y no controlables), teniendo en cuenta al mismo tiempo que las endógenas y controlables eran también más sofisticadas. Entre éstas últimas, especialmente los factores motivacionales, trabajo en equipo, forma de hacer las tareas, cambios en los métodos y procedimientos, la aparición de la figura del “cliente interno” (que no es ni más ni menos que otra persona, función o departamento a la cual se le debe dar servicio), etc., la buena conjunción de las acciones de todas las partes de la organización, como un instrumento de precisión, garantizaba una calidad constante en todas las áreas, resultados buenos y, finalmente, una compensación vía bonus u otros mecanismos para los diferentes equipos (y directivos) que de manera directa habían participado de esa buena gestión. O sea que, como una “mano invisible” que apoyada en un buen Management (que controlara toda la gestión y resultados) fue apareciendo cada vez con más relevancia el término liderazgo, vinculado (ahora sí) más a la cultura que al resultado, a la visión de medio y largo plazo que al cortoplacismo.
Un liderazgo que se tuvo que hacer más “humanista” porque gran parte de las horas de trabajo en la organización para que se vendieran sus productos y/o servicios en el mercado, eran compartidas por compañeros (miembros de equipo) que, a diferencia del pasado (en que nadie les daba explicaciones de nada más que las necesarias para desarrollar su trabajo), los equipos empezaron a tener sus cuotas de responsabilidad y autonomía en las funciones que llevaban a cabo, convirtiéndose en piezas clave de la eficiencia operativa de la organización pero produciendo un fenómeno que hasta entonces no se había producido: el compromiso de la gente con la organización. Ese sentimiento de pertenencia a una empresa y que se convertía en lo que técnicamente se da en llamar “orgullo de pertenencia”.
Un cambio de 180º en la forma de liderar personas y equipos. O sea, que el liderazgo cubrió un aspecto que el Management convencional no cubría: la preocupación por la gente, lo que significaba gestionar los RRHH de manera de retener el talento al mismo tiempo que liberar de ataduras innecesarias a personas con gran formación y experiencia, además de sus condiciones naturales, para que pudiera aflorar todo ese talento en beneficio del equipo, la organización y, obviamente, a nivel individual para poder desarrollar una carrera personal y profesional dentro de la organización. Las personas empezaban a tener un horizonte positivo en función de su talento, logros, capacitación, etc.
En todo este desarrollo, se produce simultáneamente uno que es de una relevancia no solamente para la organización, sino para la sociedad en su conjunto. La decidida incorporación de la mujer en niveles de responsabilidad directiva, lo que nos permite hoy hablar de grandes líderes empresariales mujeres. No hablamos ya de liderazgo de la mujer, ya que hemos sostenido en ocasiones anteriores que el liderazgo es neutro, no tiene género. Pero la mujer sí introdujo una forma de ejercer el liderazgo, mucho más abierta y cercana. Por su natural empatía con la gente y haber demostrado que tiene una visión mucho más humana y que los líderes hombres han tenido que incorporar gracias a que la mujer venía “pisándole los talones” en eso de ejercer un liderazgo más próximo y caracterizado por una gran sensibilidad.
Entrados ya en el siglo XXI, el liderazgo sufre otra “vuelta de tuerca” y se trata de cómo preparar a las organizaciones y la sociedad en su conjunto para que se pueda contar con nuevos líderes. Como siempre ocurre, las empresas punteras a escala global empezaron a preocuparse hace diez años (aproximadamente) en formar, capacitar y desarrollar aquellos que son considerados en la actualidad líderes potenciales. Son jóvenes ejecutivos que no han tenido aún una actuación relevante pero sí destacan en cuanto a las responsabilidades asumidas, especialmente a la capacidad de liderar equipos de trabajo. O sea, un líder que cuando tenga que asumir una dirección general ya sabrá lo que es liderar gente con muy buena formación.
Es evidente, que por todo lo descrito, va surgiendo con nitidez cuál es el rol protagonista del liderazgo en las organizaciones y la sociedad. No puede dudarse que es un “bien común”. A tal punto lo es, que se está dedicando recursos y esfuerzos de todo tipo en las organizaciones líderes en este proceso de formación de nuevos líderes. Lamentablemente no ocurre lo mismo en la vida pública, menos aún en la clase política, que la única carrera por el desarrollo del liderazgo es estar en un partido y, a medida que pasa el tiempo, ir ocupando posiciones que otros van dejando o tener un “padrino” en puestos aún de mayor responsabilidad. Esto nos sirve también para aclarar un problema que existe en la utilización del vocablo liderazgo. Si, por ejemplo, preguntáramos a personas que pasan por la calle para que nos mencionaran un líder, seguramente nombrarían a un político porque en el lenguaje coloquial y con la incansable definición de parte de los medios de comunicación de que el líder o la líder de tal o cual partido y un largo etc., hacen que la gente vincule la palabra únicamente al ámbito político. Lo cual no solamente es un error, sino una ignominia.
Debe tenerse en cuenta que liderazgo es mucho más que el político. Líderes empresariales como Richard Branson o el español Amancio Ortega son los que abren caminos y señalan los que deben recorrer los que vienen detrás. Casualmente, estos que vienen siguiendo “el rastro” de esos líderes, están siendo formados y testados en la práctica con el ejercicio de su liderazgo en empresas del grupo, funciones y responsabilidades internacionales, etc. Es decir: formación, entrenamiento y capacitación. La diferencia entre esta formación en el liderazgo en las organizaciones privadas y las que por ejemplo se da en los partidos políticos, es un auténtico universo. Éstos últimos creen que reuniendo en cursos de verano a sus juventudes y explicándoles todo lo que están haciendo y sus logros (más ideología que doctrina) van a desarrollar los líderes políticos futuros. Craso error.
Para empezar, el buen liderazgo tiene que tener capacidad de autocrítica, un sentido estricto de la responsabilidad profesional y la ética en las actuaciones, así como un elevado nivel de consciencia sobre las consecuencias de cada una de las acciones que se toman. Como hemos dicho también en varias ocasiones, los buenos líderes tienen un irrefrenable sentido de justicia. A tenor de todas estas características, aplicando el refrán “dime de qué presumes y te diré de que careces”, queda de manera clara expuestas cuáles son las carencias que el liderazgo político tiene y que no parece esté dispuesto a cambiar a corto plazo.
En definitiva, no es una exageración sino un fiel reflejo de la verdad decir que el liderazgo es un “bien común”, porque de cómo se implementan las acciones de las personas que deciden en las organizaciones o las que tienen responsabilidades de estado en la esfera pública, surgirá lo que afecta en mayor o menor medida es el bienestar del ciudadano. Evidentemente, hay que tener en cuenta que los tiempos para ver los resultados en la esfera privada y la pública, distan también bastante entre sí. Es natural, porque las empresas buscan los resultados ejercicio a ejercicio; en cambio, los países se ven sometidos a los ciclos económicos, tanto de expansión como de depresión, que son siempre muchos más largos e influyen otras variables que no lo hacen en la esfera privada. Pero no se engañen: los principios de actuación del liderazgo deberían ser los mismos.
¿Cuál es uno de los puntos cruciales en el liderazgo efectivo hoy día?
La buena comunicación con la gente, con miembros del equipo y la relaciones interpersonales en general en toda la empresa. Que los objetivos que se tienen que cumplir sean explicitados de manera clara y transparente. Que exista una comunicación transversal en tiempo real y oportuna frente a situaciones de imprevistos y cambio. Asumir siempre la verdad en lo que se comunica, como patrimonio común de la reacción que frente al cambio y el desafío, debe conducir la acción de un equipo guiado por su líder. De ahí, que hablar claro y con honestidad sea vital.
En cambio, si de algo adolece la clase política, es de no hablar claro, o decir medias verdades cuando no mentiras. O sea, que desde el punto de vista ortodoxo, el liderazgo político tiene todas las papeletas para ser considerado un liderazgo menor (aunque no debiera porque va en contra y no en beneficio de todos) del cual la ciudadanía no cree, se aparta, tiene apatía y una cierta frialdad y prejuicios sobre el político en general. Claro, los casos de corrupción (aunque no puede decirse que sea generalizada) terminan de rematar el concepto sobre los políticos y la clase política, por ende, del liderazgo político.
Volviendo al “bien común”, si se explica esto a la ciudadanía (nuestra finalidad), entonces la gente comprenderá mejor la necesidad de controlar como es debido la gestión de las instituciones públicas y todas las acciones de gobierno. Caso concreto: Gowex, que aparentemente engañó durante años a la autoridad de control y supervisión como es la Comisión Nacional del Mercado de Valores, también a Bancos, etc. Si bien ningún político ni gobierno puede ser responsable de una estafa como la de Gowex, evidentemente si los mecanismos de control no han funcionado de parte del estado, hay parte de responsabilidad, más cuando hay tantos afectados. El “bien común” no es un espacio intangible ni ninguna entelequia intelectual, sino la capacidad en cómo cada persona se enfrenta a diario a sus problemas y responsabilidades en base a cuáles son las reglas de juego imperante en la sociedad (leyes, usos y costumbres, recesión, falta de crédito, etc.) y que todos estos factores pueden ser mejorados por un liderazgo efectivo.
Finalmente, cuando en una sociedad existe un desequilibrio evidente entre el liderazgo político y el empresarial en detrimento del primero, es una sociedad que tiene problemas de estabilidad jurídica y muy sensible a los factores externos que puedan afectarle. También el nivel de incertidumbre de sus ciudadanos es significativo. En cambio, aquellas sociedades en que el desequilibrio entre ambos liderazgos no es demasiado importante (siempre hay desvíos) serán sociedades más estables jurídicamente, menos incertidumbre que afecten a sus ciudadanos, principalmente porque creen en las instituciones políticas y su gobierno para enfrentarse a los problemas.
Esto no se dice habitualmente pero existe esta diferencia y es importante reducirla, para lo cual, especialmente la clase política debe comprender la importancia que tiene considerar al liderazgo un “bien común”, que mire por el bienestar general y especialmente por eliminar los factores de riesgo e incertidumbre (al menos disminuirlos sustancialmente) para un mejor nivel de vida de sus habitantes. El político tiene la responsabilidad de gestionar la “cosa pública”. El liderazgo que ejerza de manera efectiva terminará formando parte de aquella. La “cosa pública” es patrimonio de todos los ciudadanos, y el “bien común” de un liderazgo efectivo, también conforma el haber patrimonial de la ciudadanía.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo
